公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。
一、公司人力资源管理理念方面存在的问题
（1）公司对人力资源没有足够的认识
公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，人力资源管理与公司的发展战略尚处于事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。
（2）公司管理层还未完全树立人力资本投资观
表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊，常常犹豫不定，口头支持多，实践行为表现少。
（3）公司管理层未形成参与人力资源管理的理念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除人力资源部的必须有外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司部门经理也很少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。当然高层中也同样存在这些问题。
二、人力资源规划存在的问题
1、目前还未形成动态和发展形态的人力资源规划
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。
2、缺乏人才市场观、竞争观
对于公司所需要的经营、生产技术人员和项目管理人员在人事政策规划、薪酬福利政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。
3、工作分析
工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。目前公司在工作分析上存在的问题主要如下：
（1）公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。在2011年攀成德虽然在企业内部做了工作分析问卷调查，但因前期未做沟通宣讲，后期未汇总跟进、公示并运用结果，所以等于没有对企业产生任何帮助。
（2）缺乏对部门职责的科学界定。在过去二年，公司通过请来的几家咨询公司对几个部门制定了一些看似很漂亮的三级职能表，但这些很学术，缺乏实用性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。
（3）工作分析：通过人力资源调查问卷反映出员工对职责，工作挑战、成就等方面的意见和想法：
1）工作职责：认为很清楚的只占28.5%，基本清楚的占54.2%，比较模糊的占14.2%，认为自己完全不清楚的占2.8%，关于这方面员工的想法是上级在分工时能客观、科学，不是能者多劳，一概而论。同时也反映出部门分员工觉得上级临时安排的任务太多，甚至有些和岗位本职工作不关联，造成认识不清，也养成了等待指示工作的习惯。
2）工作紧迫性：认为很紧迫的占31.4%，较紧迫的占60%，一般的占8.5%，认为较轻松和很轻松为0；关于这方面还未收集到具体的想法或建议。
3）工作忙闲不均的情况：在31.4%的员工身上存在，关注这部门员工的时间管理和工作分配。
4）工作饱和度：17.1%的员工认为自己是超负荷,60%的员工认为自己工作很饱满，22.8%认为自己基本饱满。这样的结果只能分二方面来操作：一确实是超负荷的一定要调整并给予关注，二不是工作量真的达到了，而是员工工作效率问题产生的就要培训和优化了。
5）工作挑战性：认为很有挑战性的占14.2%，较挑战的占57.1%，一般的占25.7%，认为没有挑战性的为0；关于这方面还未收集到具体的想法或建议。
6）工作环境：认为很好的占17.1%，较好的占57.1%，一般的占22.8%，认为较差和很差的占2.8%，关于这方面员工提的建议是希望在环境布局，比如办公室内部环境中更多的体现企业文化和现场职场文化。
7）工作时间合理性：认为很合理的占8.5%，较合理的占51.4%，一般的占22.8%，认为较不合理和很不合理的占14.2%，关于这方面员工提的想法是：加班太频，无效会议太多，工作时间安排不是很高效；同时有20%的员工建议：中午提前1点半上班，下午提前5点下班。
在工作分析中，各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题，但显然我们目前还没有做好，这是我们下一步提升的方向。
如何做好人力资源规划？
一、 创业初期的人力资源规划
企业要开张了，在人力资源规划方面需要做哪些事呢？我的参考建议是：
1、 创业初期的人力资源规划，主要应该从业务开展的层面（包含技术、生产、营销等几个主要方面）、以及企业整体运营来进行思考，同时结合企业的长远发展来进行规划。
2、企业需要开展什么业务？需要成立哪些机构或部门？需要配备什么样的人才？需要配备多少这样的人才？需要的人才的来源在哪里？如何才能引进这样的人才？如何让这些人才在企业能够安心工作并发挥作用？企业在人才方面所做的预算是多少？一般员工的数量、来源、工作分配是怎样的？企业的薪酬福利制度是怎样的？等等一系列问题，如果创业初期我们的老板们能够把这些问题思考清楚，并有意识的进行各方面的准备工作，能够“系统性”的把这些问题归纳到一起来处理，我相信是很容易找到答案的。
3、从人力资源规划的角度而言，这里需要着重提到的就是企业要建立一个比较完善的薪酬分配制度，即利益分配机制，这是一个最基本的游戏规则，先有规则再请人；当然，这里有个前提，就是要设什么部门，设什么岗位，这个岗位的职责是干什么的，请来的人需要完成哪些基本目标或任务，这些东西明确好了，再谈分配制度就是顺理成章的事。
4、 人力资源规划方面需要考虑的一个重要因素就是企业的业务规模的定位问题。这里有个提前预估，对企业生产能力和销售前景的合理预期是比较关键的，如果预估失准，要么就会造成人力资源的浪费，要么就会造成人员的紧缺。
5、关于企业的战略定位，从整体而言，企业人力资源的规划也肯定是受其影响的。可能受制于多方面的因素，很多新创办的企业开初往往是没有战略规划的；如果有战略，人力资源规划肯定只是企业整体战略的一部分，相信从事战略规划的专业人才会提出比较全面的分析报告的，在此不做赘述。
创业初期的人力资源规划，需要抓住几个核心要点：企业业务定位、企业规模、企业发展计划、人力资源运行模式等几个方面。
