那么，字节跳动的这次和人力资源的“断舍离”，究竟又是为哪般呢？

其实我们只要稍微用反推法思考一下，就明白了。像字节跳动这么大的企业，如果只是为了进行企业瘦身，节约成本的话，一个人力发展部人再多，一般也不会超过10来个人，字节跳动上万名员工，也不至于说因为省这点钱而炸掉一个看起来已经成为企业标配的职能部门吧？所以唯一合理的解释是，字节跳动有自己独特的理解和独立思考，他们认为人力资源部的价值不高，或许就是个鸡肋吧。

按照字节跳动内部邮件的说法，主要原因分开来讲就是三点，但是许多人可能并没看明白，这里我就给大家具体拆解一下:

第一个就是说与需求脱节。这个怎么解释呢？其实简单地讲，就是字节跳动已经完成了基本的人员扩招工作，短期内不打算有较大规模的人员招聘。这一部分的原因是现有人员配备已经暂时满足了需求，另一部分原因是字节跳动已经将下沉市场的推广工作外包出去了。比如兴趣电商的推广，现在各地都有代理商在全权负责商家入驻和抖音小店的地推工作，字节跳动官方只负责运营即可，人员配备也不需要那么多了。

第二个的意思是说呢，部门定位不清晰。这个怎么解释呢？有人可能要问了，人力资源部不就是干招聘和培训工作的嘛，有时候还搞搞绩效考核和薪酬体系的设计，工作内容也是有标准化的啊。

这些其实都是还是表象的定位，如果我要问你，人力资源部到底是服务性质的部门，还是管理性质的部门？大概就没那么好回答了吧？

严格来说，HR只能管自己，它其实就是一个服务性的部门，因为这个部门本身并没有真正的特长，所以它管人的确没什么信服力。

一家高速发展的企业哪个部门不都像个杂技团一样，有一到两手绝活啊？销售部巧舌如簧，市场部剑笔如飞，客服部仪态万千，财务部精于计算，技术部更是一把好手，产品部除了孩子不造啥都造。请问人事部的绝活是啥呢？

再何况，如果人事部要管人的话，加上各部门的领导也在管人，这岂不要变成多头管理？可想而知，一个普通员工在这家企业上班，那该有多压抑啊。

但恰恰是呢，在国内，大部分的人力资源部并不甘心做一个服务部门，在他们的心里，他们的权力仅次于老板，可以说是一人之下万人之上啊，毕竟各个部门的高管也都是人事部招过来的呢，甚至你总经理、副总也是我招过来的，毕竟，很多企业的人事总监是直接向老板汇报工作的。

这种心理上的定位和实际的定位其实是暗自较劲的，不然大企业里也就不会出现什么官僚主义了。这就是典型的定位不清晰。

第三点，就是低效不作为。字节内部邮件说到的“团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向”已经说明了这个事实。人事部由于没有真正的特长，他们如果要策划一场活动往往需要其他部门来帮忙，比如大型招聘会或培训会，市场部、策划部本来就很忙，还要反过来给他们打杂，而且这些活动大部分时候出来的结果又比不上真正专业的部门。所以，实质上是不帮忙还添乱。

我拿我以往在企业里和人事部合作的事实来说说吧，首先，搞绩效考核，各个部门的考核标准并不一样，所以往往人事部有一套考核，各部门又有自己的一套考核，相比较来说，部门的考核肯定是更接地气的。所以人事部不少文件就变成了鸡肋。做薪酬，人事部习惯于从节约成本方面考虑，薪酬方案留不住人，搞到最后责任由部门负责人来担，这样怎会没有矛盾呢？

有几次我让人事部帮忙给我的市场部招几个人，他们接到任务后，首先会让你帮忙设计一个易拉宝招聘广告，然后就派个人事专员天天待在人才市场守株待兔一样的等，结果半年也招不到几个人，每次都是我亲自到人才市场才把团队搞定的。然后人招进来了，他们再做绩效做管理，把这些新员工又一个个给弄丢了。

这些都是我本人经历的千真万确的事实，绝非杜撰以泄什么私愤。

其实我们只要解剖一下人力资源部的六大功能就知道是怎么回事了，HR的六大模块分别是：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理，我们去掉一个头再去掉一个尾，因为这两块比较虚啊，什么人力资源规划，什么劳动关系管理，实际上就是一些计划和存档的工作，没什么技术含量。总结下来人力资源部要做的事，简单地讲，就是招聘、培训、绩效和薪酬这四大块。

而我们知道的，搭班子、定战略、带团队是一个老板或者部门领导的重要职责，这些都需要领导亲力亲为才能做得好的，所以招人必须要亲自挑选，培训也必须要亲自上课，至于绩效和薪酬更是一个管理者必须熟知的基础，所以这样下来，为什么要多出来一个人事部呢？领导忙不过来，最多招一个助理打打电话，整理一下文件不就足够了吗？

所以大家现在应该能看出来了，人力资源部本身没有什么真正的特长，它也不具备不可替代性，这才是HR早晚都要被炸掉的真正原因。

如果追溯人力资源管理发展的历史，其实它也是一门新兴的学科，诞生于上世纪70年代，真正在中国开始被追捧效仿应该是在90年代中期。现在来看，中国当时引进和效仿其实也是有一定的时代背景的，在当时，大部分的部门管理者专业素质薄弱，更是缺乏科学系统化的管理知识，所以人力资源这种看起来更成体系的学科很快就得到了认可。

但是人力资源管理有一个明显的缺陷，就是作为一个独立部门，它本身并不了解各个工种和部门的特性，所以做出来的管理制度和系统工具最大的毛病就是不接地气，泛泛而谈，以自我为中心，就很容易和各部门的管理体系发生冲突，尤其是在当下，随着越来越多的部门负责人管理水平的提高，人力资源部就越来越显得画蛇添足了。这就是字节跳动在内部邮件里所说的“有些职能在一定阶段有意义，但未能适应公司的发展，就可能会失效。”的真正含义吧。

其实在20多年来，企业人力资源管理也有过两次被炸的经历，第一次就是1996年，时任《哈佛商业评论》总编的托马斯.斯图沃特，他就在《财富》杂志上呼吁企业要“炸掉人力资源部”，首次对大公司无所作为且官僚主义的人力资源岗提出质疑，但很快被“HR之父”戴维尤里奇用一招“HR四大贡献角色理论”给平复了，随后争论便不了了之。

第二次是发生在2014年，这次出来踢馆的是管理大师拉姆.查兰，他站在CEO的角度，分析得其实已经是一针见血了，他在《哈佛商业评论》的一篇文章中写道：“很少有CHO能够将人力资源与真正的商业需求结合起来，他们不了解关键决策如何制定，分析不出员工或整个组织为何没能达到既定的业绩目标”，这个观点其实和战略企划枪手本人的观点已经非常接近了，但是这一次大师戴维尤里奇又站了出来，为了再次捍卫人力资源管理学的地位，他又用了一招叫作“HR三支柱模式”试图来证明HR存在的合理性，但是这次其实很难说到底是谁赢了，最起码，企业已经开始了思考。

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不知道人力资源第三次被炸的时候，戴维尤里奇还能拿出什么招式来挡？也或许就没有第三次争论了，一些具有先见之明的企业，也会像字节跳动一样直接付诸于行动吧！